Мы продолжаем цикл статей о системе всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), в которых мы стараемся осветить тематику во всем многообразии инструментальных и организационных подходов. Надеемся, это вызовет дискуссию в сообществе и приведёт к усилению активностей в данном направлении на ваших производствах. В предыдущей статье мы проговорили очевидный постулат о необходимости системного обслуживания оборудования. Продолжим разбирать дальше.

Окунёмся в историю. Всеобщий уход за оборудованием разрабатывался Сэйити Накадзима с 1950-х годом и, как система был формализован и стал тиражироваться в начале 1970-х годов в Японии. Известно, что одной из первых компаний, которая стояла у истоков ТРМ и получила от этого экономическую выгоду, была Nippondenso – производитель деталей и запчастей для Toyota. Впрочем, прямая и косвенная выгода Toyota от формирования системы надежных поставщиков была неизмеримо больше.

На Nippondenso для ключевых единиц оборудования планомерно разрабатывались методы организации и выполнения планово-предупредительных ремонтов (с 1951 г.) и ремонтно-восстановительных работ (с 1957 г.). С 1960 г. была внедрена система профилактики технического обслуживания, произошел запуск системы профилактического обслуживание оборудования в масштабах всего предприятия, повсеместно были организованы кружки качества.

В 1960-1980 годах подходы и инструментарий ТРМ внедрялись на различных предприятиях Японии и непрерывно совершенствовался Японским институтом технического обслуживания (JIРМ). Таким образом, классический ТРМ, с которым мы сейчас имеем дело сейчас – это концентрат знаний и опыта трудолюбивых профессионалов, коими славится Япония.

Как и в любой сфере деятельности, важно определиться с ключевыми целями и базовыми принципами в ТРМ.

Разработчиками системы ТРМ провозглашаются следующие цели:

1.  Достижение нулевого уровня дефектов, нулевого уровня сбоев оборудования и нулевого уровня несчастных случаев во всех производственных областях организации.

2. Вовлечение сотрудников на всех уровнях организации к системной работе по обслуживанию оборудования.

3. Формирование команд для уменьшения дефектов и проблем обслуживания.

4. Увеличение доступного времени оборудования и повышение производительности.

5. Снижение затрат на обслуживание оборудования.

Четвертый и пятый тезисы в качестве целей были выделены в явном виде относительно недавно под влиянием реалий современного менеджмента, в котором доминирующую роль играет экономическая составляющая бизнеса в целом, затрат на оборудование в частности. И это оправдано, ведь слаженно работающая производственная система всегда обходится дешевле.

Проанализировав опыт становления ТРМ на различных предприятиях Японии, авторами были сформулированы мотивационные основы ТРМ, которые являются актуальными и по сей день.

Для правильной мотивации руководителей важно понимание и принятие подхода «жизненного цикла оборудования» (ЖЦ). Является очевидным, что новое оборудование изначально будет страдать «детскими болячками», далее при эксплуатации будет его естественный износ, быстрый или медленный - зависит от условий эксплуатации и обслуживания. И в конечном итоге наступит момент, когда оборудование будет выгоднее заменить, нежели снова и снова его ремонтировать. Каждому этапу ЖЦ свойственны собственные организационно-практические подходы, и этот мотив важен для стратегов и тактиков предприятия.

Каждую единицу оборудования нужно эксплуатировать с максимальной эффективностью, а для этого нужны квалифицированные и мотивированные работники. Квалификация оператора должна быть достаточной, чтобы не только производить качественную продукцию, но и понимать особенности эксплуатации оборудования и его технического обслуживания. Именно оператор может и должен «улавливать первые сигналы о состоянии здоровья», которые исходят от оборудования. Этот второй мотивационный фактор очень важен для надежности и быстродействия всей производственной системы, и это забота тактиков и линейных руководителей.

Аварийная остановка оборудования когда-нибудь произойдет. Это точно случится, потому что вероятность наступления негативного события всегда выше вероятности наступления позитивного (голая математическая статистика). И эта остановка всегда случается неожиданно, и в самый неподходящий момент. Для скорейшего решения такой проблемы нужны два алгоритма действий: «кого оповестить и позвать», а уж затем «что делать». 

Вроде бы простые алгоритмы, но в таких ситуациях, как правило, возникают трудности психологического характера. Оператор может стоять у остановившегося станка или что-то делать, при этом добросовестно ошибаясь в том, что решение этой проблемы ему по силам в одиночку. А время уходит. 

Или другая крайность – оператор сообщил бригадиру, тот диспетчеру, тот ремонтнику и еще кому следует, но ответная позиция выражается в примерных словах и действиях: «Подожди, не до тебя. У нас тут такое…!». А оборудование простаивает. Именно поэтому очень важен третий мотивационный фактор – личная добровольная заинтересованность приходить на помощь оператору оборудования для решения проблем простоев. Должна стать нормой самоорганизация и работа малых групп по выявлению причин отказа, возможных улучшений и модификаций оборудования для обмена опытом. Третий мотивационный фактор очень важен для быстродействия в решении конкретных проблем оборудования, и это прерогатива линейных руководителей и самих работников.

Вышеперечисленные мотивационные основы – «жизненный цикл оборудования», персонал с необходимой квалификацией, командная работа ­– являются связующими элементами для стратегического, среднесрочного и операционного планирования, они служат для взаимной увязки основных направлений в системе ТРМ, которые различными авторами схематично отображаются как "колонны ТРМ", о которых поговорим в следующей статье.

Вместо эпилога. Вспомните, какие разговоры были в 80-90-х годах о «японском чуде». Это выражалось в восхищении качеством и функционалом товаров «made in Japan»: бытовая техника, музыка и видео, автомобили и мотоциклы и т.д. Далее началась экспансия товаров «азиатских драконов» - Южная Корея, Сингапур. Сейчас китайские товары в полной мере конкурируют на мировом рынке. У этих чудес достаточно очевидное объяснение: созданные Производственные системы, способные давать «чудесные» результаты.

Продолжение следует.

Рекомендовано

Денис Гайворонский: План действий по Лин-трансформации

27 июля в 13:00

2

7350

Артем Букуев: Внедрение «Бережливого Производства, Шесть Сигм» и HR департамент. Часть 1

23 июня в 13:00

4

10002

• Всё что нужно знать участнику проекта в онлайн курсе "Бережливое Производство И Шесть Сигма. Базовый". Обязателен для успешных проектов в вашей компании. 
• Обучаем и внедряем с 1999 года! Создадим систему вместе и вперед за результатом!