Революция в планировании нового продукта - технология LPPD

Аудиозаписи можно прослушать по следующей ссылке:

 Запись 1 
 Запись 2 
 Запись 3 
 Запись 4 

Расшифровку прилагаем:

 Добрый день, коллеги! Сегодня у нас обзор по технологии LPPD - lean product and process development. Это целый набор дисциплин lean, относящихся к разработке нового продукта.

И в виду имеются три смысла:

• у нас есть работающее предприятие, мы выпускаем на нем старый продукт, но модифицируем его, изменяя ряд характеристик;

• у нас есть уже работающее предприятие, и на нем мы внедряем новый продукт. Причем это может быть как производственное предприятие, так и сфера услуг;

• мы принципиально создаем новую компанию/новое предприятие. Данная технология еще называется Lean Start up, принципы у нее те же самые.

Почему мы вдруг обратились к технологии LPPD?

За прошедший 2023 год резко выросли запросы от заказчиков на тему проектов по LPPD. Они заинтересованы в том, чтобы вывести свой продукт на рынок и сделать это первыми.

Первая причина подобного повышенного интереса — это санкции. И необходимость импортозамещения.

Поэтому сотни и тысячи предприятий во многих сферах выводят новые продукты. Массово это востребовано в IT сфере: it-продукты, ПО. Не менее массово в производстве оборудования, сырья, запасных частей.

Вторая причина — изменение структуры потребления. В реальном выражении падает доход населения, растет инфляция. И те, кто следит за статистическими показателями Центробанка, государственной статистикой видят это очень четко. И поэтому нужны либо новые продукты, либо старые, но с измененными свойствами. Предприятиям приходится переориентировать свои мощности на другой продуктовый микс: больше выпускать того, что пользуется спросом, и гораздо меньше того, что было востребовано средним классом раньше.

Что принципиально нового в технологии LPPD?

Давайте совершим небольшой экскурс в историю. Как и многое в Lean, LPPD возник в Toyota. И целью являлось ускорение вывода новых концептов машин либо их изменение/модификации. И за десятки лет использования и усовершенствования Toyota настолько преуспела в этой технологии, что стала в разы быстрее выводить машины на рынок по сравнению с американскими и европейскими конкурентами. А необходимые расходы на него, наоборот, сократились.

За счет чего удалось сэкономить?

Этап отладки, следующий после получения концепта, от производства первого опытного образца до старта первой серийной партии стал занимать гораздо меньше времени и итераций.

• Здесь произошла натуральная революция.

Если мы следуем технологии LPPD, то период от выпуска первого опытного образца до первой нормальной партии занимает около недели, а иногда и меньше.

Что, в свою очередь революционно сокращает общий процесс. От момента, когда идея о создании нового продукта/ Lean Start up только пришла в голову до его серийного выпуска.

И первая фаза — это фаза принятия решения, будем мы туда инвестировать или не будем. И ее мы сейчас не рассматриваем, хотя она тоже делается по технологии LPPD и ускоряется.

Тем не менее, отправной точкой мы считаем следующий момент: «Да, мы туда идем, и в него инвестируем». До того момента, как продукт или услуга уже пошли серийно — этот промежуток времени называется временем запуска или вывода нового продукта. И именно это время кратно сокращается. А, значит, и деньги.

И мы тут убиваем двух зайцев: мы выходим на рынок не просто быстрее конкурентов, мы выходим точнее конкурентов. Потому что во многом эта технология основывается на том, что с самых первых шагов компания гораздо ближе к своим потенциальным клиентам по данному продукту; они вовлечены в работу, как и поставщики. Как смежники, так и клиенты плотно взаимодействуют единой командой с самого начала.

При разработке нового продукта необходимо сочетать работу массы департаментов: это и маркетологи, и продавцы, и разработчики, причем часто разные их группы внутри компании от дизайнеров до научно-исследовательского института, который будет являться внешним подрядчиком.

• Давайте приведем в пример процесс создания обоев.

Есть разработчики дизайнов, а есть технологическая разработка: как перенести макет на материал, причем на имеющемся оборудовании, с нашим опытом и спецификой.

Если мы берем более сложный продукт, то там будут и технические писатели, если нам нужны мануалы к продукту, как для клиента, так и для получения сертификатов, лицензий и так далее.

Другими словами, групп разработки, как правило, несколько. Более того, если продукт сложный, то даже внутри технологической разработки тоже будет несколько подгрупп. Если мы говорим про автомобили, то кто-то будет разрабатывать кузов, кто-то — ходовые части, кто-то внутренний дизайн и так далее. И вот эти все истории в традиционной разработке делаются последовательно. Там мы имеем два-три основных кита. Первая история — это последовательность, а вторая — очень плохой выбор концепта.

Что значит плохой выбор концепта?

Это когда компания проверяет мало альтернатив. Просто нет времени. К сожалению, традиционная разработка не позволяет всерьез анализировать много альтернатив. У нас всегда есть сроки.

Даже в случае разработки нового продукта сроки обычно очень длинные: от полугода до двух-трех лет. А, если мы говорим про корабль, например, то там 4-5 лет — это вообще норма. А в основном процесс занимает до двух лет. И каждый месяц там очень важен. Соответственно, при традиционной разработке, когда мы сначала делаем концепты, нету никакой возможности много концептов проверить.

Поэтому чаще всего компания хватается за один-два концепта, и начинает их детализировать и делать прототипы. И вы себе не представляете, насколько часто (больше, чем в 50% случаев) компания доходит почти до конца, создает очень детальный прототип, тратя на это массу ресурсов — и как итог оказывается, что изначальный концепт был неверным. Все останавливается, и приходится возвращаться на стадию выбора концепта.

Что может быть еще хуже?

• Если компания не решается этого признать.

Потому что вложено уже много денег, ресурсов и инвестиционный комитет, узнав, что полгода работы и миллионы рублей спущены в канализацию, никого не погладит по головке.

Поэтому очень часто не возвращаются на пересмотр концепта, а доказывают самим себе и собственникам, стараясь сохранить лицо и место, что все хорошо и концепт правильный. Продукт выходит на рынок и оказывается абсолютно неуспешным.

Приведем пример крупной корпорации. За последние пять лет она вывела на рынок менее 60% процентов всех продуктов. И это достаточно стандартный результат для тех компаний, которые работают не по технологии LPPD, а по привычным технологиям.

Второе, что меняется — понимание того, что же такое продукт. При стандартном подходе, к которому мы все привыкли, продуктом является опытный образец. И плюс к нему документация: чертежи либо описание технологии. И на этом месте многие компании останавливаются. И возникают конфликты.

Какие именно?

Первый конфликт — это конфликт с продажами и маркетингом. Последний не получает достаточно информации о свойствах нового продукта. Нету формализованного описания свойств, поэтому невозможно сделать рекламные материалы для продвижения.

И в 30-40% случаев маркетинг еще несколько месяцев после объявления готовности выпуска продукции не может выстроить рекламную кампанию. В результате теряются деньги.

А у клиента, с другой стороны, не создан спрос. Рекламная кампания или вообще не продвигает продукт, либо продвигает его неправильно.

Парадоксально, но лендинг и прогрев аудитории нового продукта при интернет-продвижении должен быть осуществлен за несколько месяцев до начала выпуска продукции/услуги. А в жизни последовательная цепочка срабатывает и сюда: сначала продукт, а потом мы на него смотрим, оцениваем, что создали, как это можно описать, какие у него свойства, кому это может быть нужно. В итоге рекламная кампания опаздывает на несколько месяцев.

И второй основной конфликт возникает с технологами или с собственным производством. И под продуктом, напомним, мы понимаем то, что мы производим: продукт или услуга. LPPD применима и к новым услугам.

Одно дело, если ты придумал услугу, а другое, как нашей организации с нашими ресурсами/структурой эту услугу оказывать качественно. Либо технология производства: как на нашем существующем оборудовании/либо с какими модификациями оборудования/ закупкой принципиально нового оборудования.

И здесь тоже чаще всего происходят два основных конфликта при традиционном методе разработки.

• Первый — это собственно разработка и описание технологии, что опять делается последовательно и очень серьезно опаздывает.

• А второе — это бешеные лишние затраты на оборудование. Любому профессионалу, ответственному за закупку оборудования, интересно поработать с качественным, последним оборудованием.

Поэтому чаще всего он начинает доказывать, что нам нужна очень серьезная модификация текущего оборудования и закупка новых линий. Которые дальше не используются. И в среднем оказывается, что можно было под 80% нового оборудования незначительно модернизировать существующее оборудование. Но мы очень часто закупаем новое. Это неоправданные траты/неуспех продукта на рынке в части и срока его жизни, и востребованности и окупаемости продукта.

Как вы уже догадались, технология LPPD предполагает не просто параллельное осуществление многих работ с самого начала, но и более глобальное изменение: как именно мы производим эти работы.

Причем изменения касаются всего, начиная со стадии оценки: «А пойдем ли мы в это инвестирование». Очень часто у компании мало критериев для оценки такого решения.

Однако и в них столько допущений, что прогнозы с фактом не очень часто сходятся. Чаще всего решения принимаются эмоционально. Кому-то новый продукт нравится, и он думает, что последний будет успешен. И у этого человека есть большой вес внутри компании. И он может себе позволить продавить данное решение.

Поскольку мы с вами живем в стране эмоциональной культуры, то подобные решения мы принимаем эмоционально.

Чем еще хороша технология LPPD, модель 8*8 — она требует создания большого количества подробных чек-листов, по которым регулярно проверяется продукт. Не только в разрезе принятия базового решения об инвестиции (там есть набор очень жестких решений). Но и дальше, что очень необычно.

Давайте приведем пример. По набору показателей необходимо еженедельно проверять все варианты концепта/отдельных частей продукта, который на данный момент уже у нас есть: какую отдачу нам дают эти варианты, как они вписываются в модель 8*8 и так далее.

И в технологии LPPD очень много работы с так называемым агрессивным тестированием. Или агрессивной фильтрацией/отсевом идей/предложений/концептов.

Это второй кит технологии LPPD – агрессивный отсев. Подобный подход позволяет проверить очень много базовых концептов/вариантов на разных стадиях. А во-вторых позволяет отбрасывать быстро тупиковые варианты. Не только базовых концептов, но и их частей нового продукта.

Таким образом, когда мы подходим к опытному образцу (или двум-трем), мы можем быть уверены, что мы отобрали концепцию, которая реально будет успешна на рынке. Если же продукт является сложно-составным, а его составные части разрабатываются разными подгруппами, совпадут и смонтируются в общий продукт.

Смех смехом, а такая история, когда монтируются разные части продукта, и в итоге не складываются в единый продукт при традиционном подходе также частенько происходит. LPPD позволяет избежать подобной ситуации на ранних стадиях.

Вся основная литература по LPPD англоязычная, а русскоязычной практически нет. И мы ее не можем рекомендовать, так как до этого необходимо прочитать 3 англоязычных, а объемы понимания достаточно большие. Поэтому мы еще будем в ближайшие месяцы об LPPD говорить.

Сама же тема очень емкая, очень непростая, а результаты, которые она дает, фантастические. Я получаю очень большое удовольствие от подобных проектов. Они новы на нашем рынке, но просто необходимы в текущей ситуации.

Если мы хотим быстрее войти в импортозамещение, если мы хотим, чтобы наши новые продукты были успешны на рынке, давали окупаемость. Она по технологии также считается не совсем обычным способом, точнее, чем просто отдача на инвестиции. Когда мы начинаем внедрять, необходимо время для того, чтобы перестроиться. Даже экономистами и финансистами.

Что мы точно знаем, так это то, что технология абсолютно рабочая и доставляющая удовольствие.