Авторские статьи
Популярное | Последнее
3245
6
×
Что за рыба CEDAC? Часть 1
Сообщество Lean+6Sigma в России
Что за рыба CEDAC? Часть 1
Григорий Дмитриченко
16 июня в 15:00
Лучшая статья июня 2016
Фото: wikimedia.org
Лучшая статья июня 2016
Фото: wikimedia.org

— Милейший Нед, вы гроза рыб, искуснейший рыболов! Вы переловили множество этих занятных животных. Но бьюсь об заклад, что вы и понятия не имеете, как их классифицируют.

— Как классифицируют рыб? — серьезно отвечал гарпунер. — На съедобных и несъедобных!

Жюль Верн. 20000 лье под водой


Сейчас диаграммой «Рыбья кость», Фишбон (Fishbone), Ишикава/Исикава мало кого удивишь. Как только речь заходит о поиске первопричин, ее вспоминают одной из первых.  Инструмент достаточно прост и понятен любому за 3 минуты. Однако есть у него один недостаток. Это сложность определения тех самых причин, которые root.

Ну тут в меня могут бросать тапками идеологи различных тренингов, где «рыба» играет ключевую роль. Да она помогает. Только эффективность поиска не всегда высока. Все зависит от достоверности выбранных изначально гипотез и их дальнейшей проверки. А если формирование этих гипотез основано на мозговом штурме (результат зависит от собранных экспертов), то и дальнейшие решения могут быть не только не эффективными для устранения головной проблемы и иногда совсем не иметь к ней отношения. Почему? Потому что гипотеза - предположение или догадка; утверждение, предполагающее доказательство (но не доказанное!). А если проблема многосторонняя, то есть в ее решении принимают участие несколько сторон, то эксперты часто выдвигают гипотезы, направленные на спихивание ответственности друг на друга… Конечно, только если это не устоявшаяся сплоченная команда с большим опытом работы с инструментом. Сколько таких можете вспомнить?

И на этом фоне для меня откровением стал CEDAC (читается СЕДАК) – по сути причинно-следственная диаграмма, как и Ишикава. Но сам подход, когда в голове не проблема, а ЦЕЛЬ, в корне меняет дело. Особенно, когда эта цель привлекательна.

Да и сам механизм применения карточек двух типов, а затем точек, делает его одним из важных инструментов вовлечения персонала и управления проектом одновременно. И при этом команде не обязательно знать какие-то особые методы, а нужно просто идти по предложенному алгоритму в 9 шагов:

1.      Сбор команды

2.      Постановка задачи

3.      Сбор исходных данных

4.      Сбор фактов

5.      Сортировка фактов

6.      Сбор идей

7.      Отбор идей

8.      Стандартизация

9.      Закрепление результатов

Ничего не напоминает?

Почему-то этот наинужнейший инструмент не используется широко, и им незаслуженно мало пользуются

Особое внимание и интерес вызывают пп. 4, 6 и 7.

Так чем же отличается эта чудо-рыба от привычной Ишикавы?

Во-первых, уже упомянул, что в голове цель, которую необходимо достичь в проекте.

Во-вторых, в качестве исходной информации для построения костей используются не гипотезы, а факты, которые мешают достичь поставленной цели. ФАКТЫ, не гипотезы! Что такое факт, не буду объяснять.

В-третьих, появляются еще одни карточки, с идеями, направленными на устранение негативных фактов

В-четвертых, механизм точек, который позволяет отслеживать динамику внедрения идей, и тем самым управлять процессом.

Вроде из отличий все, однако давайте попробуем оценить важность замены гипотез на факты.

Во время сбора гипотез – идет процесс фантазирования, то есть участники предполагают с разной степенью точности, что это событие вроде как могло быть причиной возникновения проблемы, а могло и не быть… А ищем коренные…

А вот факт. Вещь, как говорят, упрямая.

При построении CEDAC нельзя фантазировать во время сбора фактов. Для примера возьмем диаграмму, которую мы строили неоднократно в проектах обучения Зеленых поясов. Цель в голове достаточно простая: «Пройти сертификацию на Зеленый пояс через n месяцев не менее m % от группы» (иногда писали в конкретных человеках). Вообще это будет 2 примера, один от группы учащихся, другой – их руководителей. Цель общая, группы разные, они не видят CEDAC друг друга.

Построение происходило после прохождения 1/3 части сертификационного курса (через 2,5-3 месяца от начала). То есть фактов, мешающих достижению этой цели уже известно предостаточно.

И надо их вспомнить! Не придумать! И написать на самоклеящийся стикер (карточный мозговой штурм). Конкретно и подробно. Плюс дата и ФИО. И после первой тренировки у кандидатов, на бумаге рождается почти дословно (в порядке уменьшения совпадений у участников):

1.      Нет поддержки руководителей

2.      Нет времени на проект/работу

3.      Сложный материал

4.      Недостаточная мотивация

a.       Самой группы кандидатов на пояса

b.      Участников Рабочих групп, которых надо вовлечь в сертификационный проект (без проекта нет пояса)

5.      Не доплачивают за сверхурочные

6.      Руководство неправильно выбрало тему

Вот что по-вашему с этим дальше делать?

Ладно, теперь топ-менеджеры с первого приближения:

1.      Кандидат не проявляет инициативу

2.      Кандидат не умеет мотивировать

3.      Нет времени заниматься его проектом

4.      Нехватка навыков управления проектами

5.      Слишком сложный проект – не успеет за n месяцев закончить

6.      Слишком легкий проект – на применит сертификационный минимум инструментов

7.      Недостаточная самомотивация кандидатов

8.      Сложный материал

9.      Слабые презентационные навыки у кандидатов

Это все, что угодно, но не факты. И вот тогда приходится задавать уточняющие вопросы, и выясняются факты. А кандидаты улавливают ту саму суть и пользу

Например, «Нет поддержки руководителей». Дальше диалог:

- Какая поддержка Вам нужна?

– Нужно было, чтобы он пришел на стартовую встречу с группой и показал заинтересованность, а он не пришел.

- Вы с ним договаривались, чтобы он пришел?

- Нет.

 

(Тогда какие претензии к руководителю?)

- Да.

 

Тогда факт: «Руководитель не пришел на встречу с Рабочей группой»

Или, «сложный материал», сюда кандидаты запихивают все, что связано с учебой, однако факты опозданий, не выполнения домашнего задания, пропуска коучинга записать стыдно…

 А под «нет времени» обычно скрывается целый пласт. Например, целый день – совещания, а то и по 2 на одно и то же время. Вот факт – 6 часов совещаний в день. Или факт – не произведено перераспределение ресурсов отдела на время обучения. Нагрузку не сняли. Был даже шедевр: прошло 3 месяца – результат 0. Почему? «Нет времени». А факты оказались интереснее: сначала кандидат ушел в отпуск (потерял месяц), потом он вышел, но в отпуск ушел чемпион его проекта, который должен был тему помочь выбрать, а после выхода чемпиона, ушел отдыхать наставник из предыдущей волны обучения. И кандидат ждал…те самые 3 месяца. Ни слова никому про ситуацию не сказал. Конечно времени на проект не будет. Так еще и на чемпиона с наставником все хотел свалить, они мол отдыхать ушли не вовремя, «нет поддержки» …

Больное с «недоплачивают». Это действительно – факт. НО! вообще непонятно как это относится к цели сертификации. Если будут платить, то студент станет усерднее? Надолго ли его хватит? И то, что компания в него вкладывает нехилые средства без требования отдачи (в смысле без отработки), давая понять, что он станет еще ценнее для кадрового резерва, мало?

Если кому-то захочется обсудить остальные группы «фактов», пишите.

Руководители в своих «фактах» тоже много чего вуалируют.

«Неинициативный кандидат». Диалог:

- Какую инициативу Вы ждете?

- Что он ко мне придет отчитаться о проделанной работе/запросить ресурсы/поговорить за жизнь.

- Вы с ним закрепили время и место таких совещаний?

- Нет.
  (Вообще тут ситуация, когда обе стороны должны хотеть идти на общение, чтобы быть в выигрыше)
- Да.
  Тогда факт: «Кандидат не пришел на плановую встречу по проекту»

Обратите внимание, что на первом месте у обеих групп претензия друг к другу. Идеи решений рассмотрим позже, уверен, многие вещи для вас очевидны. Ведь этот CEDAC всего лишь для обучения.

«Не умеет мотивировать». Тут всплывает, что под этой фразой, каждый понимает свое. Вообще, что будет означать, что сотрудник умеет? У него не будет конфликтов с Рабочей группой его проекта? Да и вообще – эта фраза из разряда гипотез. Потому что доказать отсутствие этого навыка нечем. Присутствие кстати тоже.

Типичный диалог:

- Почему Вы считаете, что он не умеет мотивировать?

- У него все сроки сдвигаются, на собрание Рабочей группы никто не ходит.

Так вот факты! Сроки выполнения мероприятий не соблюдаются (причем конкретных), и Участники РГ не посещают собрания (конкретные участники).

Думаю, на этих примерах понятно, какие факты необходимо указывать, а что с ними делать расскажу в следующий раз.

Полная версия доступна только пользователям сайта
Войдите, чтобы прочитать всю статью и оставить комментарий
E-Mail
Да, действительно так часто бывает. Когда на собрании по "разбору полетов" нет либо желания либо времени докапываться до перво причин. И поэтому либо, проходят общие отговорки, либо фокус умышленно смещается от темы встречи, переходят на обсуждение не взаимосвязанных событий, переходим на личности и т.д.
21 июня
Александр, к сожалению, соглашусь...ноги растут от цели. Найти первопричину или "козла отпущения" (ну хотя бы обосновать,что это кто-то другой)? С какой целью ответственное лицо собирает группу? Это первое.
А второе, насколько эта группа лиц хорошо владеет технологией поиска первопричин. Инструменты есть и они работают...только если не нарушать последовательность и алгоритм, CEDAC не исключение
22 июня
Григорий, я Вам даже больше могу рассказать из личного опыта. Долгое время "работал на себя". Разработанными методологиями работы с первопричинами в классическом варианте я не пользовался - не было таких знаний. Но на интуитивном уровне я понимал, что очень важно правильно расставлять акценты и постоянно работать с "серой массой" - все сортировать по цветам, по полочкам. В крупной компании работаю последние несколько лет. Столкнулся с удивительным эффектом: с одной стороны - компания проводит(проводила, сейчас к сожалению ситуация изменилась) различные тренинги, повышающие компетенции руководителей, в т.ч. и мои; с другой стороны - руководители умышленно не хотят пользоваться этими инструментами( под "этими" я подразумеваю инструменты, которые позволяют достигать гарантированного успеха в ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ. И только сейчас я прихожу к пониманию почему так происходит- это возвращаясь к вопросу "первопричин")). Основа поведения сотрудников - ЦЕННОСТИ!
22 июня
...Ценности, не задекларированные "на бумажке", а реальные на чем зиждется Компания, и за что "выдают пряники". Если в компании ценится результативность любой ценой - нет смысла идти по длинному циклу CEDAC или PDCA, проще сместить фокус на "козла отпущения"( в данном случае на человека, а не на процесс), мастерски красноречиво выступить на собрании с залихватскими речами, проявить смелость и показать "свою прозорливость и гениальность" и течении нескольких минут решить задачу, не с кем не советуясь. Затем опять таки за счет своей смелости и решительности, "на плечах своих коллег" добиться результата в краткосрочной перспективе. Задача "выполнена" - очередной пряник получен! И так короткими перебежками по карьерной лестнице вверх. Только лестница эта становится все короче...
22 июня
Хорошо, когда в компании есть ценности, которые разделяют большинство сотрудников, работающих в компании. Хорошо, если менеджмент выражает свою преверженность ценностям компании. Было бы идеально, если сотрудников "на входе" оценивали и по ценностной шкале/модели компании, а работу и результативность начали оценивать не только по набору компетенций, но и по реально демонстрируемому поведению.... Все это - идеальная картина и, к сожалению, а может быть и во благо, у нас в стране пока не ярко выражено. Во благо, потому что мы всегда шли и идем по своему пути, а он (адаптированный под наши реалии) будет работать. Надо брать ситуацию в свои руки и менять, становиться Агентом, а точнее - Лидером изменений. Если в компании этого не понимают и не ценят, то надо просто менять компанию )))
22 июня
Эти мысли меня в последнее время не покидают))
22 июня
Задать вопрос автору статьи
Автор статьи ответит вам по email в течении 1-2 дней.

* - обязательные поля

Рекомендовано
Реклама
Поделиться